Лють ворога по логістиці: як атаки на склади підіймають ціни на ваші улюблені продукти
Рина Теніна 2 вересня 2026 – 10:29 2 вересня 2026 – 10:53
Як безпека доставки впливає на ваш гаманець, чому прямі поставки не завжди є виходом, і яким чином торговельні мережі намагаються утримати ціни – детально розбираємося з посиланням на РБК-Україна.
Попри понад 4,5 роки повномасштабної війни, український рітейл демонстрував надзвичайну стійкість та адаптивність. Проте, масовані обстріли з боку РФ, спрямовані на логістичну інфраструктуру влітку 2026 року, завдали одного з найболючіших ударів по галузі. Під прицілом опинилися ключові розподільчі центри (РЦ) як на Київщині, так і в інших регіонах.
Логістичні схеми, які роками вдосконалювалися задля максимальної економії на кожній гривні в чеку, раптом перетворилися на вразливу ланку. Збитки провідних гравців ринку за літо 2026 року є колосальними.
Згідно зі зібраною інформацією РБК-Україна, прямі збитки окремих компаній сягають понад 24,7 млрд гривень (приблизно 553 млн доларів за курсом середини 2026 року, або 594 млн доларів за курсом 2025 року). Важливо зазначити, що ця сума охоплює втрати не лише рітейлерів, а й виробників, імпортерів та дистриб’юторів, тому частка самого рітейлу може бути меншою.
гатомільярдних збитків для українського бізнесу. Загальна оцінка прямих втрат окремих учасників ринку перевищує 24,7 млрд грн. (Інфографіка РБК-Україна)
За даними аналітиків Pro-Consulting, непрямі втрати в українському складському секторі від літніх атак РФ оцінюються майже в 6 млрд доларів. Ця цифра стосується всього сектора, включаючи рітейл, виробництво, імпорт та логістичних операторів, і охоплює ширший спектр наслідків, тому не може бути прямо додана до збитків окремих рітейлерів.
Удар торкнувся практично всіх ключових сфер: продуктів харчування (food), непродовольчих товарів (non-food), електронної комерції (e-commerce) та паливного рітейлу. Серйозні втрати зазнали також виробничі компанії.
Попри значні руйнування, колапсу галузі вдалося уникнути. Торговельні мережі перейшли на гнучкі схеми роботи, зокрема, “з коліс” та децентралізацію складських потужностей. Однак, головне питання для споживача залишається: як ці руйнування відіб’ються на фінальній ціні товарів у магазинах?
Вплив війни на логістичну складову
У класичній економіці ціна товару на полиці є результатом балансу між собівартістю, ринковою конкуренцією та витратами на утримання магазину. В умовах воєнного часу до цього додаються витрати на логістику, створення резервних потужностей, забезпечення безпеки та відновлення після атак.
Арсен Дідур, виконавчий директор Спілки молочних підприємств України, пояснює, що історично великі мережі контролювали понад 60% ринку. При цьому, від 23% до 30% собівартості харчових продуктів становила логістика до полиці, яка потім акумулювалася в маржі рітейлу.
Розподільчий центр (РЦ) покликаний оптимізувати витрати на доставку. Постачальники привозять товари до одного центрального хабу, звідки формуються змішані відвантаження для численних магазинів. Це класична схема “hub-and-spoke” (центр і периферійні вузли), коли один великий хаб обслуговує багато точок продажу. Подібні системи активно розвивалися ще наприкінці XIX – на початку XX століття, а у 1970-1980-х роках Walmart масштабувала її, поєднавши регіональні РЦ, власну логістику та крос-докінг (пряме перевантаження товарів), що стало потужною конкурентною перевагою.
Хоча Друга світова війна не започаткувала розподільчі центри, вона стимулювала активний розвиток, стандартизацію та масштабування військових систем розподілу. Саме тоді були відпрацьовані великі структури регіональних вузлів, пріоритизації, палетування, перевантаження та контролю запасів, які згодом вплинули на цивільну логістику. Якщо тоді системи розподілу будувалися заради перемоги, то сьогодні вони руйнуються внаслідок війни, що ставить перед цивільним рітейлом виклики безпрецедентного рівня.
Економічна логіка таких систем проста: один великий склад обслуговувати значно дешевше, ніж багато малих. Менший загальний кілометраж означає менше витрат на персонал, техніку та транспорт.
Однак, сучасна війна перетворила саму концентрацію на мішень. Тепер рітейлери змушені враховувати не лише вартість експлуатації РЦ, але й потенційну ціну його втрати. Коли руйнується ключовий логістичний вузол, змінюються маршрути, зростають запаси в інших точках, збільшується кількість перевезень та час доставки.
Витрати на децентралізацію, спричинені руйнуванням активів, значно перевищують вартість їхнього утримання. Підприємці вимушені розосереджувати склади, щоб забезпечити безперебійність роботи, збереження персоналу та товарів.
Шокова терапія для “холодних” товарів
Найскладніша ситуація спостерігається у сегментах fresh та frozen продуктів. За оцінками Олександра Бондаренка, CEO Бюро інвестиційних програм, у Києві та області було знищено близько 80–100 тис. кв. м складських приміщень з холодильним обладнанням.
Загалом по Україні, за даними Dragon Capital, пошкоджено або знищено близько 500 тис. кв. м складської нерухомості класу А, що становить майже 30% таких площ. Важливо розуміти, що клас А охоплює загалом якісну складську нерухомість, включаючи як холодильні, так і сухі склади.
Ці втрати особливо критичні для категорій, що потребують суворого дотримання температурного режиму: м’ясо, риба, морепродукти, молочні продукти, фрукти, овочі, а також морозиво та заморожені напівфабрикати. Доставка цих товарів з інших областей на великі відстані стає економічно невигідною. Наявні вільні площі складів старіших форматів (клас B та C) покривають лише 20–30% від втрачених потужностей.
У результаті, рітейлерам доводиться розосереджувати склади: замість одного великого РЦ площею 50 тис. кв. м створювати п’ять по 10 тис. кв. м або десять по 5 тис. кв. м. Технічно це можливо, але економічно значно дорожче через необхідність залучення більшої кількості персоналу, техніки та операцій.
Для важких та недорогих товарів цей ефект стає особливо відчутним. Якщо раніше логістика становила близько 15% собівартості, то її подорожчання на 35–40% може збільшити собівартість приблизно на 5,25–6,00% виключно через логістичний фактор.
Для охолоджених товарів підвищення витрат на логістику може сягнути 35–50%, що потенційно збільшить роздрібні ціни на 7–12%. Для товарів, що не потребують охолодження, прогнозується зростання витрат на логістику на 15–25%, а цін – на 3–5%.
Це не означає автоматичного подорожчання всього асортименту. Частину додаткових витрат мережі можуть компенсувати за рахунок оптимізації операційних процесів, переговорів з постачальниками, проведення промоакцій або зменшення власної маржі.
Пряма доставка: не панацея
Після втрати РЦ, як альтернатива, розглядається DSD (direct store delivery) – пряма доставка від виробника до магазину. Однак, така модель може підірвати економіку сучасного рітейлу. Замість доставки до 5 регіональних РЦ, виробнику доведеться відвідувати сотні окремих магазинів. За оцінками експертів, це може призвести до подвоєння або потроєння витрат на транспортування, і, як наслідок, до зростання кінцевої роздрібної ціни на 15–20% лише через логістичний фактор.
Крім того, самі магазини часто не пристосовані до такого інтенсивного потоку прямих поставок. Збільшуються ризики приймати, розвантажувати, зберігати, охолоджувати та продавати товари, що призводить до зростання списань та операційних втрат.
Тому оптимальним рішенням залишається система регіональних хабів, ефективне планування запасів та операцій (S&OP), а також диверсифікація логістичних маршрутів. Український рітейл не відмовляється від РЦ, але змушений робити їх меншими, численнішими та, відповідно, дорожчими.
Пальне та валютні коливання: подвійний удар
Логістика впливає на цінник не лише через склади. Другий важливий фактор – пальне. Воно є складовою собівартості практично будь-якого товару, що транспортується автомобілем: від виробника до РЦ, від РЦ до магазину, а в e-commerce – ще й під час доставки “останньої милі”.
У липні 2026 року ціни на паливо та мастильні матеріали в Україні зросли на 26,5% порівняно з попереднім роком, а за перші сім місяців року – на 28%. Постійні загрози морським коридорам та річковим портам, які раніше забезпечували до 30% імпортного пального, змусили переорієнтуватися на західний сухопутний кордон, що призвело до утворення черг бензовозів і вантажівок.
Сергій Куюн, директор “Консалтингової групи А-95”, підкреслює, що проблема ринку полягає не лише в ціні ресурсу, а й у складнощах його доставки в Україну. Для паливного рітейлу це критично: подорожчання логістичного плеча або збільшення страхових та операційних ризиків безпосередньо впливає на ціну літра пального.
Далі спрацьовує ефект доміно: дорожче пальне означає дорожчу вантажівку, а це, своєю чергою, призводить до подорожчання доставки продуктів, побутової хімії, одягу та електроніки. Пальне може впливати на кілька послідовних логістичних етапів, тому загальний ефект залежить від усієї структури ланцюга постачання.
У прифронтових регіонах до логістичних проблем додаються ще й регулярні відключення електроенергії, що змушує споживачів переходити на консерви та бакалію.
Для імпортних товарів, крім логістичних витрат, значну роль відіграють валютний курс та зовнішньоторговельні фактори. Необхідність обходити українські морські порти, додавання європейського логістичного плеча, а також подорожчання пального та залізничних перевезень – все це впливає на кінцеву вартість.
Це означає, що ціна імпортного товару формується вже не за простою формулою “закупівельна ціна + націнка”. До неї додається страхова премія за маршрут, ризик та необхідність мати резерви.
Події 2025–2026 років на Близькому Сході призвели до зростання світових фрахтових ставок. Страхові військові надбавки на чорноморських та міжнародних маршрутах можуть сягати 1000 доларів за 20-футовий та 2000 доларів за 40-футовий контейнер, що іноді перевищує вартість самого фрахту.
Як зазначає економіст Олексій Кущ, через подорожчання міжнародного логістичного плеча та дефіцит складської інфраструктури, кінцева роздрібна ціна імпортної електроніки та техніки для певних категорій та маршрутів може зрости на 30–50%.
Кадровий дефіцит та цінова стеля
Логістичні збої наклалися на гостру кризу на ринку праці. Мобілізаційні процеси спричинили критичний дефіцит водіїв вантажівок, експедиторів, вантажників та складського персоналу. За даними Центру економічної стратегії (ЦЕС), близько 69% компаній змушені підвищувати зарплати через нестачу робочих рук. Рівень оплати праці на логістичних хабах на заході країни вже майже зрівнявся з польським. Це стимулює зростання зарплатної інфляції, яка автоматично лягає на собівартість обробки кожної палети.
Водночас, рітейл зіткнувся зі стелею купівельної спроможності. 73% українців офіційно економлять на їжі та одязі, а до 40% сімейного бюджету йде виключно на базове харчування. Будь-яке різке перекладання додаткових витрат на покупця загрожує падінням фізичних обсягів продажів.
Фінансова звітність рітейлерів за 2025 рік свідчить: українські оператори працюють за моделлю короткого оборотного циклу, яка надзвичайно чутлива до операційних витрат.
Сегментація українського рітейлу
На ринку кристалізувалися такі основні сегменти:
- Високомаржинальний (“Сільпо”, “Сімi”): поєднує високу маржу (32–35%) та націнку (47–53%) з високим операційним навантаженням (30–33%).
- Масовий збалансований (“АТБ”, “Фора”, “Novus”): характеризується маржею 27–28%, націнкою 36–39% та суворою контролем витрат (операційні видатки 23–26%).
- Дискаунтери (“Велмарт”, “Точка”): пропонують низьку націнку (14–22%) та мінімальне навантаження (12–17%), отримуючи прибуток за рахунок високої швидкості товарообігу.
Високу валову маржу (частку валового прибутку у виручці) понад 32–35% утримують дві принципово різні бізнес-моделі:
- Супермаркетний рітейл з елементами преміальності (“Сільпо”), де ключовими факторами є унікальний сервіс, дизайн магазинів, делікатеси та дорогий імпорт.
- Формат convenience store (“Сімi” / “Клевер Сторс”), де висока націнка обумовлена продажем кави, готової їжі (food-to-go) та зручністю розташування.
В обох випадках високий валовий дохід не означає надприбуток, оскільки майже повністю поглинається операційними витратами – утриманням унікальних дизайнерських локацій або розгалуженої мережі невеликих магазинів у зонах з високим трафіком.
Олександр Ямпольський, керівник практики трансфертного ціноутворення та лідер напряму ритейлу Deloitte Ukraine, зазначає, що у великих холдингах ціноутворення також підтримується механізмами трансфертного ціноутворення (ТЦУ), які дозволяють розподіляти прибуток між імпортними, логістичними та торговими структурами.
Класична модель EDLP (everyday low price – “щодня низька ціна”) в Україні не стала домінуючою. Великі мережі частіше використовують стратегію Hi-Lo: конкурентна базова ціна на ключові товари доповнюється регулярними промоакціями.
Зоя Кобець, Country Manager компанії Yieldigo в Центральній та Східній Європі, пояснює, що для ключових товарів (KVI-товари), за якими споживачі оцінюють загальний рівень цін у магазині, переважає конкурентне ціноутворення. Для власного імпорту та ексклюзивного асортименту пріоритетними стають цільова маржа та попит. Рішення все частіше базуються на аналізі даних, а не на механічному копіюванні цін конкурентів.
Привабливі ціни на KVI-товари є вирішальним фактором вибору магазину для понад 70% населення. Ці товари становлять понад 50% акційних продажів і виступають “якорем”, що залучає покупців, які потім купують інші товари в чеку.
У конкурентному ціноутворенні ключову роль відіграє data-driven pricing (ціноутворення на основі даних), яке забезпечує глибокий аналіз цін конкурентів на KVI-позиції та дозволяє миттєво реагувати на зміни.
Це особливо важливо після ударів по логістиці. Якщо ціна на певну категорію різко зростає через транспортні витрати, рітейлер не обов’язково підвищує ціни на весь асортимент. Він може скоригувати промоакції, маржу, змінити постачальника або встановити іншу ціну лише в окремому регіоні чи локації, де конкуренція є високою.
Саме тому ціна одного й того ж товару може відрізнятися навіть у межах однієї торговельної мережі.
Власні торгові марки та боротьба за знижку
Катерина Афтенюк, фахівчиня з продажів та комунікацій NielsenIQ, зазначає, що частка власних торгових марок (ВТМ) у 2025–2026 роках сягнула 13,5% у продуктових та 20,1% у непродуктових категоріях. ВТМ можуть бути на 20–40% дешевшими для споживача, одночасно забезпечуючи рітейлерам вищу маржинальність завдяки нижчим витратам на маркетинг, дистрибуцію та кращому контролю закупівель.
Згідно з даними Retail Pulse, понад 50% чеків в Україні формуються зі знижкою. Споживач все рідше купує товари за повною ціною, змушуючи рітейлерів боротися за кожну гривню.
Таким чином, після логістичного шоку рітейлери стикаються з двома головними завданнями: не втратити покупців через підвищення цін і не зменшити власну маржу через надмірні знижки. Це і є головний конфлікт, що формує актуальний цінник.
Ціна безпеки: новий вимір цін
Руйнування РЦ не означає автоматичного дефіциту товарів. Великі мережі активно перерозподіляють товарні потоки, використовують альтернативні склади, послуги 3PL-операторів, регіональні хаби та крос-докінг. Хоча після атак і виникали короткочасні прогалини на полицях, товарні потоки вдалося перенаправити.
Логістика перестала бути “невидимою” статтею витрат. Вона стала чинником, що безпосередньо впливає на ціну. Відновлення знищених потужностей, ймовірно, триватиме місяці або навіть роки, залежно від масштабу руйнувань, доступу до фінансування та безпекової ситуації. Без додаткової державної підтримки (страхування, бронювання критичного персоналу, “зелені коридори” для пального) тиск на витрати, а отже, і на ціну, може бути сильнішим і тривалішим.
Покупець вже адаптувався: шукає акції, надає перевагу товарам тривалого зберігання, порівнює мережі не лише за ціною, а й за наявністю товару. Рітейлери також змінюються: перебудовують ланцюги постачання, дроблять склади, враховують не лише собівартість кожної ланки, а й потенційну ціну її втрати.
Класична формула ціни залишається актуальною: закупівельна ціна + логістика + оренда + персонал + енергія + втрати + промо + маржа = ціна на полиці.
Однак, тепер кожна з цих складових має свою “воєнну надбавку”:
- Логістика – через знищені РЦ та подовжені маршрути.
- Пальне – через ризики імпорту та подорожчання перевезень.
- Склади – через дефіцит безпечних приміщень.
- Персонал – через дефіцит кадрів.
- Страхування – через ризик повторних ударів.
- Запаси – через необхідність формувати резерви на випадок розривів ланцюга.
Це справжня боротьба за здатність доставити товар, зберегти його, уникнути втрат через чергові атаки і водночас залишити його доступним для покупця.
Ціна товару у 2026 році – це вже не просто вартість продукту, а віддзеркалення ціни безпеки, розподіленої логістики та стійкості системи.
Відповіді на поширені запитання:
- Чому руйнування РЦ призводить до зростання цін?
Великий централізований хаб мінімізує маршрути. Без нього зростають витрати на кілометраж, персонал та техніку. - Чи очікувати стрибка цін і порожніх полиць?
Ні. Мережі адаптуються та частково компенсують витрати зниженням маржі. - Які товари найбільше під ризиком подорожчання?
Охолоджені, свіжі, заморожені продукти, низькомаржинальні товари та імпортна електроніка. - Чому рітейл не поспішає переходити на пряму доставку?
Це може здорожчити логістику у 2-3 рази. - Що ще формує “воєнну надбавку” до ціни?
Пальне, дефіцит кадрів, генератори, страховки та необхідність зберігати додаткові запаси. - Чи стосується діапазон 3–12% “воєнної надбавки” всіх товарів?
Ні. Цей діапазон стосується найбільш чутливих категорій, зокрема охолоджених, свіжих та заморожених товарів. Для товарів, що не потребують особливих умов зберігання, прогнозується менший вплив – 3–5%. Фактичний ефект залежить від структури витрат конкретної мережі та її здатності компенсувати зростання логістичних витрат.
Підготувала Рина ТЕНІНА
Підсумок від Українське життя:
Ця стаття детально пояснює, чому ціни на товари в Україні зростають, навіть якщо на полицях немає дефіциту. Основні причини – атаки на логістичну інфраструктуру, що призводить до подорожчання транспортування, необхідності переналаштовувати маршрути та розосереджувати склади. Особливо це впливає на “холодні” товари. Для споживачів це означає, що частина вартості війни тепер закладається безпосередньо у цінник, але мережі намагаються це компенсувати через внутрішні резерви та промоакції. Розуміння цих процесів допоможе краще орієнтуватися в поточній ціновій ситуації.
Подробиці можна знайти на сайті: izmail.es